某环境工程企业的企业管理系统诊断纪实
- 发布时间： 2024-12-19 06:17:16 作者：成都地毯清洗
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随着企业持续不断的发展壮大，B公司逐渐由最初创业的几个人发展成为几百人，其经营事物的规模逐渐扩大，但是由于管理基础薄弱，公司也遇到一些经营管理上的问题，诸如战略定位不清晰、核心人才积极性差等。基于此，公司领导提出企业管理诊断的咨询需求。
B公司成立于2010年，是一家致力于室内外环境综合治理以及建筑物维护保养的企业。自成立以来，该公司从始至终坚持“以客户为中心”的核心价值观，坚持为客户提供优质服务，也正是凭借优质的服务，该公司一直稳健成长。经过多年的发展，B公司已发展成为集物业管理、设备维修保养、保洁保安托管、室内外环境清洗及翻新保养、节能环保产品营销售卖等为一体的公司，是所在行业的领军企业。
随着企业持续不断的发展壮大，B公司逐渐由最初创业的几个人发展成为几百人，其经营事物的规模逐渐扩大，但是由于管理基础薄弱，公司也遇到一些经营管理上的问题，诸如战略定位不清晰、核心人才积极性差等。基于此，公司领导提出企业管理诊断的咨询需求，并邀请人力资源专家——华恒智信进驻企业，希望能借助第三方专业力量为企业经营发展“指点迷津”。
通过与公司高层管理人员进行深入交流与访谈，华恒智信顾问专家团队了解到，B公司目前存在以下几个方面的困惑：
1、企业今后的发展的策略该怎么样定位才更具有发展空间，才能为企业创造更大的利润，获得更长远的发展？
访谈中了解到，目前该公司业务以保洁保安托管为主，公司领导有意介入医疗器械领域。但是，由于医疗器械领域与单位现在有业务跨度较大，再加上公司对市场环境及自身实力的认知和分析不够深入，B公司领导也不清楚到底是否应该介入该领域。假如介入该领域，B公司是否可以获利？假如不介入，B公司现存业务是否可以支撑企业发展，又应该往哪方面投入更多的资金和精力，以保证企业长远发展？这些问题一直困扰着公司高层管理者。
随着企业的不断发展，该公司由最初的几个人发展到几百人，但是，其组织结构和岗位设置仍延续多年之前的模式，无法有效支撑企业规模的扩大。访谈中了解到，该公司始终坚持“以客户为中心”的核心价值观，力求为客户提供优质服务，但是，公司并没有单独设立客户服务部门，也未对客户群体进行区分，也就是说对不同类型的客户实行“一刀切”式服务，对重点客户缺乏重点维护，对合作过的客户也缺乏跟踪和维护，往往导致客户流失等问题。此外，该公司的营销团队力量也较为薄弱。
企业中高层管理人员是支撑企业发展的核心资源。访谈中，该公司领导提到公司部分中高层管理人员缺乏工作积极性，也会有不履职的现象，但是如果给予处罚的话，又担心这些中高层人员流失，到底该如何解决这个问题？如何对中高层人员实现有效激励，以提升其工作积极性和工作绩效呢？
为期三天的企业管理诊断项目进展过程中，华恒智信顾问专家团队多次与公司高层管理人员进行深入交流及访谈，并对单位现在有文件资料（包括部门及岗位职责说明书、操作及服务规范、相关制度文件等）进行了深入的分析和研究。同时，结合对该行业市场环境的分析及市场数据的调研，华恒智信顾问专家团队利用“6T诊断模型”对该公司的管理现状和问题进行了深入的分析和诊断，提出该公司需建立“基于客户认可与感知的品牌模式和营销模式”，同时，需搭建配套的组织结构、业务流程及人力资源管理机制。
企业未来的发展的好坏通常受到市场行情、人员素质、政策导向、管理水平等诸多方面的影响，通过华恒智信多年的企业管理与人力资源咨询经验，在诸多影响企业发展的要素中，总结了最为重要、影响程度最深的六大核心要素，分别为：战略与决策、组织架构与管理分授权、组织协作与沟通机制建设、激励约束体系、用人机制与文化建设以及核心人才的能力，并基于此提炼出“6T诊断模型”，在企业实际管理中得到了较为广泛的应用。
利用“6T诊断模型”，基于对B公司管理现状及市场环境的深入分析，华恒智信对该公司的管理问题及困惑提出了针对性的解决建议。
1、对B公司组织战略定位的发展趋势建议：慎重介入医疗器械领域；围绕企业级客户创新营销模式；拓展网络营销模式。
（1）慎重介入医疗器械领域。根据历史经验，在纯市场竞争的领域，很少有两个互相不支持的产业板块（即客户、服务、核心人才的专业及技能与经验）能够顺利发展的，因此前景成功概率不高，建议慎重介入。
（2）对于目前B公司的传统业务，由于门槛不高，竞争对手很容易模仿，人员成本和管理成本越来越高的压力，需要再思考新的竞争模式与优势，建议围绕企业级客户不断细化创新与营销模式，减少针对个体服务的项目类型，拓展新的经营增长点才能保持相对的竞争优势。
2、对组织架构的设计规划建议：成立客户服务中心，对客户进行分层分类的管理、维护和开发；成立虚拟品牌中心。
（1）成立客户服务中心，并进行专业化细分。客户资源是公司发展最重要的资源之一，稳定的客户资源有助于赢得合作的机会，最终给企业带来更多的利益。基于此，华恒智信顾问专家团队建议B公司建立始终围绕核心客户的定位资源使用模式，同时对于不同的目标群，建立让目标群认可的组织及宣传模式，实现专业的细分与行业优势、可以先成立大客户中心，之后分解成立酒店人才服务中心（分公司）、安保服务中心（分公司）、房地产中心（分公司）等。
（2）考虑到目前该企业的营业销售人员队伍建设不足，建议先成立虚拟的品牌中心，责任落实到不同的人；建立虚拟的营销洽谈组织，实现营销资源的共享与利用。
3、对核心人才的有效激励的建议：正向激励与负向激励相结合，物质激励与精神激励相结合。
对核心人才的激励主要可以从多重维度分解，可以从物质层面分成核心人才的物质激励与精神激励；也可以从方法层面分成正向激励与负向激励；还可以从激励的频度与感受分成正式激励与非正式激励。华恒智信综合以上思路，形成独特的正负结合的激励体系，该体系包括一系列正式激励计划，非正式激励标准，特殊情况奖励，违规的处罚标准，调职离任的管理等几部分。
核心人才的激励首先是长期激励与短期激励结合，物质激励与精神激励结合。过多的金钱激励不利于核心员工对企业的忠诚，而给予核心人才更多的非物质关怀以及宽阔的发展空间，都可以在一定程度上完成有效地增加核心人才对企业的忠诚。核心人才激励体系的设计目的是让核心人才感到企业对他的重视和温暖，感到有很大的发展空间，感到有让人信服的工作环境，以及工作不努力的难以处理的后果和压力。返回搜狐，查看更加多
